Управление по ощущению - ощущению перспективы!

В 2015 году готовили такой доклад на одну из международных научных конференций в области инноваций и межотраслевого взаимодействия. Для нас данный подход имеет значение уже давно и уже прошло лет пять как мы его сформулировали. Но вот некоторым слушателям доклада "управление по ощущению" показалось новинкой и даже вызвало улыбку. Привожу доклад здесь. Язык академический.

Итак, тезисы доклада.

Процесс выхода на устойчивое и цикличное осуществление инновационной деятельности на предприятии носит творческо-предпринимательский характер и представляет собой сложную последовательность шагов, формализовать которые логически не представляется возможным.

Основные факторы, с которыми имеет дело каждый самостоятельный коммерческий субъект в реализации стратегии разработки и вывода новых продуктов и услуг на рынок, следующие:

1. Уровень потребностей клиентов.
2. Источники финансирования развития.
3. Возможности собственных ресурсов.

Зачастую проекты создания новых продуктов и услуг терпят неудачу ввиду нежелания клиента их покупать, недостаточности средств для финансирования развития или неготовности персонала компании достигать поставленные цели. Причины могут быть разнообразными, но их большая часть может быть объяснена ограниченностью указанных факторов (далее – ограничения).

 

Обеспечение соответствия способностей организации условиям внешней среды, в том числе потребностям клиентов, является важнейшей задачей стратегического менеджмента [1].

Неуспех стратегии предприятия обычно заключается в том, что оно не способно вовремя удовлетворить потребности клиента. Зачастую имеет место и обратная ситуация, когда предприятие выходит на рынок преждевременно и клиент еще не готов покупать новый продукт или услугу, что приводит к невозможности продать продукцию, окупить вложения и получить прибыль для дальнейшего развития.

 

Наличие цикличного и динамического соревнования между новыми технологиями и товарами и старыми сформулировано в [2] как важнейшее условие развития инновационной деятельности.

Любое отклонение от этого условия или невнимание хотя бы к одному из трех выше рассмотренных факторов резко увеличивает риски провала инновационного проекта, а часто и всего предприятия.

Наличие указанных ограничений является серьезным препятствием для запуска механизма воспроизводства инноваций или инновационного цикла.

 

Под выходом на инновационный цикл понимается формирование организацией собственной ключевой или стержневой компетенции [3], то есть совокупности ресурсов, процессов, технологий и интеллектуального потенциала, которые дают компании очевидные конкурентные преимущества на определенную перспективу, а, значит, дают возможности для запуска самовоспроизводящегося механизма поддержки такой перспективы.

 

Практика показывает, что в создании инновационного цикла существует первоначальный этап сложной противоречивой деятельности по «нащупыванию» баланса ограничений и активности. Пройдя этот этап предприниматель начинает ощущать инновационную перспективу или компетенцию, которое становится двигателем инновационной деятельности предприятия.

 

Гарантом долгосрочной поступательной деятельности предприятия в выбранном направлении однако является сам предприниматель, достаточно представить себе, что значит обеспечить неизменность направления движения в течение пяти, десяти и более лет.

 

При этом большинство предпринимателей не готовы документировать свои ощущения и проводить утомительные SWOT-исследования – у них нет на это времени. Однако наличие ощущения перспективы говорит о том, что неформально эти операции ими проделываются – путем длительного, зачастую многолетнего личного опыта. Ощущение перспективы предпринимателем – есть необходимое условие для запуска инновационного цикла.

 

Достижение ощущения перспективы крайне затратное, поскольку требует создания не просто математической модели, а настоящего бизнеса с реальным финансированием и, конечно же, с настоящими рисками не только «потерять всё», но и стать должником и банкротом.

 

Статистика сообщает, что 30% малого бизнеса закрывается в первый год жизни, 50% - в течение трех лет, 80% - в течение пяти лет (при условии стабильности внешних факторов, включающих фискальное регулирование). Статистика высокотехнологичных стартапов и венчурного финансирования представляет такие же цифры: лишь 1 из 10 стартапов становится успешным. Результаты коммерциализации изобретений подтверждают: лишь 3% изобретений коммерциализуются, то есть получают долгосрочную перспективу.

 

Из этого следует, что формирование критической массы предпринимателей, ощущающих долгосрочную инновационную перспективу, является первостепенной задачей. Следующей задачей является создание и поддержание благоприятных условий для сохранения и продолжения этой перспективы в будущем.

 

На рисунке 1 приведена схема сформированного в докладе взгляда на взаимосвязь трех перечисленных факторов, указывающая на условие возникновения и запуска инновационного цикла.

 

Достижение успешных инновационных результатов невозможно без одновременного продвижения проекта и преодоления ограничений в трех направлениях:

1. Формирование потребности клиента в новой ценности.
2. Достижение прибыльности инновационной деятельности.
3. Развитие способностей, позволяющих удовлетворить потребности клиентов в новой ценности.

Приведенная схема указывает на области с вопросом, активность в которых не может быть результативной. Необходимость такой работы невозможно рационально обосновать в контексте инновационной деятельности. Точно также нельзя рационально обосновать возможность работы только по одному из направлений. Единственная зона активности предприятия, поддающаяся рациональному обоснованию, находится на пересечении всех трех факторов, что обосновывается следующими соображениями.

Во-первых, работа компании в условиях конкуренции требует непрерывной работы над созданием новой ценности, которая была бы востребована клиентом. Важно, чтобы именно у заказчика были сформированы или накоплены потребности в новом продукте или услуге предприятия. К сожалению, до сих пор сохраняется мнение, что требования к новизне должны генерировать инженеры. Такая логика прячет под собой истинные источники потребностей и извращает правильное понимание ответственности за уровень качества в отношениях «производитель-потребитель». Формирование условий для возникновения таких потребностей со стороны клиента – задача, в которой на равных участвуют потребитель, производитель и государство. Участником и формирователем потребностей клиентов является образовательная и медиа-среда. Весомый вклад в утверждение такого подхода сделан в последние десятилетия международной инициативой по стандартизации требований к системам менеджмента качества [4].

Во-вторых, функционирование коммерческого субъекта, сохранение его позиций на рынке, уровень возможностей для инвестирования в развитие, в новые условия труда и инновационные продукты невозможны без получения предприятием прибыли. По [2] прибыль является движущим мотивом в инновационно-соревновательном процессе. Размер прибыли определяет возможности, но вместе с тем повышает риски входа конкурентов, что ведёт к снижению прибыли и возможностей. И защититься от этого возможно только через создание новых продуктов, формирование условий для совершенствования квалификации, развитие и защиту накопленных компетенций и знаний.

Наконец, в-третьих, создание новизны требует затрат и наличия необходимого уровня зрелости производственных, человеческих, организационных возможностей. Такие ресурсы могут быть собственными, а могут привлекаться извне, но они должны быть доступными. И чем менее они доступны, тем больших затрат они требуют.

Приведенные рассуждения указывают на необходимость выстраивания на предприятиях системы стратегического управления инновационным циклом на основе баланса интересов сторон.

Стратегический подход, как правило, позволяет заранее определить не одну, а несколько траекторий развития предприятия, обеспечивая возможность оперативной реакции на возникающие риски. Выше отмечалось, что создание коммерческого предприятия несет в себе существенные и немодельные риски. Снижению таких рисков способствует создание малых инновационных предприятий на базе высших учебных заведений и учреждений науки при участии предприятий из реального сектора экономики.  Первые опираются на возможности по предоставлению компетентных кадровых ресурсов, а также научно-опытных разработок (фактор 3), а вторые имеют представление о реальных потребностях клиентов (фактор 1) и инвестиционные возможности (фактор 2).  Эффективное и гибкое взаимодействие вузов с предприятиями по организации таких форм работы позволяют существенно снижать риски и достигать поставленной цели.

Данному направлению научной и исследовательской деятельности в области управления в последние два десятилетия было уделено очень много внимания, что в итоге вылилось в известную концепцию Balanced Scorecard [5]. Эта концепция вводит подход к структуризации направлений развития компаний в контексте групп интересов и предлагает такие группы: владельцы бизнеса (финансовые интересы), клиенты (качество продукции) и внутренние интересы: бизнес-процессы, персонал и инфраструктура (способности организации). Выстроенная американскими учеными система дает методику организации управления на основе мониторинга состояния удовлетворения всех групп интересов и подчинения этих интересов через баланс общей стратегической цели. Такая структура соотносится с предложенной в настоящем докладе схемой, что означает возможность применения этой концепции в рамках рассматриваемой тематики.

Библиография:

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия, СПб: Питер, 1999 г.

2. Шумпетер Й. «Экономические циклы», 1939 г.

3. Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation / Harvard Business Review. - 1990. (May-June). - p.p. 79-91.

4. ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements.

5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию, ЗАО "Олимп-Бизнес", Москва, 2003.